Omnichannel Retailing – viele Kanäle, ein Ziel.

Transkript des DMS Talk zum Nachlesen

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Begrüßung & Teilnehmer (DMS Talk Omnichannel)

Hallo zusammen. Ja, danke für Ihre/eure Zeit zu unserem DMS Talk. Es ist unser vierter, den wir machen, zu Retail‑Themen, und ich freue mich ganz besonders, hier bei mir zu haben: den Rainer Trefelik, weil er WKÖ‑Obmann der Bundessparte Handel ist; Timo Emmert – grüß dich – live von der DMEXCO in Köln. MediaMarktSaturn und ihr E‑Commerce‑Urgestein, wenn man so möchte, wird gleich ein paar Sachen natürlich dazu sagen; er und Klaus Slamanig von der Firma Nespresso. Ich hoffe, es wird eine interessante Stunde – das wird es ganz sicher – und ich freue mich über die Teilnahme, freue mich über die Aufmerksamkeit und sehr gerne auch nachher oder im Laufe dessen dann ein paar Fragen über den Chat stellen. Wir versuchen, sie zu beantworten. Und ja, ich würde mal das Wort übergeben an den lieben Timo zum Thema Omnichannel bei MediaMarktSaturn, und wir sind schon ganz neugierig.

MediaMarktSaturn: Einstieg von Timo Emmert

Herzlichen Dank – und vielen, vielen lieben Dank auch für die Einladung, der ich sehr gerne gefolgt bin. Ich habe mir überlegt, ich habe ein paar Charts mitgenommen. Das eine oder andere, glaube ich, lässt sich ein bisschen besser in Charts auch visualisieren bzw. darstellen. Ich würde mal ganz kurz meinen Bildschirm teilen. So – vielleicht kurzes Signal, ob es funktioniert. – Wir sehen alles. – Ja, hervorragend, danke.

Mein Vortrag heute: die nächsten zehn, fünfzehn Minuten; dann gerne, können wir auch gerne interaktiv machen. Wenn Fragen sind, bitte gerne direkt unterbrechen. Ich würde gerne heute über das schnelle Geschäft bei uns, über MediaMarktSaturn, sprechen – in dem Fall gerne haben. Es sind natürlich sehr, sehr nah auch im Austausch mit vielen anderen Ländern, natürlich auch in der DACH‑Region. Aber heute den Fokus erst mal auf Deutschland gerichtet. Ich bin vor Ort für das Deutschlandgeschäft auch zuständig und würde gerne die nächsten Minuten einerseits darstellen, wie wir uns – ja, ich sag jetzt mal – im Rahmen der Pandemie aufgestellt haben, wie wir uns danach – sag ich jetzt mal – aus der Pandemie mit unseren Stärken, aber auch mit den großen Herausforderungen aufgestellt haben, und insbesondere natürlich, was das große Asset ist und was es ausmacht, wirklich Omnichannel zu betreiben: stark aus der Kundenperspektive, aber natürlich auch aus der Company‑Perspektive.

Kurzvorstellung & Rolle im E‑Commerce

Super. Vielleicht zwei Sätze, Oliver, zu mir. Genau, das hattest du ja schon gesagt. Also: Ich bin 44, zwei Kinder, bin mittlerweile das 15. Jahr jetzt auch im Einzelhandel tätig – sozusagen das Urgestein des E‑Commerce. Gut, ich bin seit zwei, zweieinhalb Jahren in der Verantwortung, in der Tat, als Geschäftsführer für das E‑Commerce‑Geschäft in Deutschland. Ursprünglich – also ein bisschen roter Faden durch meinen Lebenslauf – aus dem Finanz‑ und aus dem Strategiebereich, hatte da auch unterschiedliche Teilbereiche, auch eine bei MediaMarktSaturn.

Wenn man jetzt auf uns springt: Der Andreas ist ja heute auch im Call – der liebe Kollege aus Österreich, der sehr erfolgreich das Digitalgeschäft in Österreich auch verantwortet.

Customer Touchpoints: Reichweite & Loyalität

Und wenn man jetzt mal den Blick auf Deutschland hat: Wie stellen wir uns auf? Ich wollte heute weniger erst mal über Umsatzabbild sprechen, sondern den Kunden in den Vordergrund rücken. Weil es geht heute einfach um Customer Touchpoints, um Kundenkontaktpunkte. Und ihr seht relativ schön auf diesem Chart – auch auf der anderen Seite, was auch eine Herausforderung sein kann. Und wenn ich einfach mal kurz die Felder durchgehe: Wir reden pro Monat von 70 Millionen Besuchern auf unseren beiden Onlineshops mediamarkt.de und saturn.de. Wir reden aber auch von 20 Millionen Besuchern und Kund:innen pro Monat in unseren Stores, 430 in der Zahl, in etwa über ganz Deutschland verteilt. Das heißt zunächst pro Monat 90‑plus Millionen Kundenkontaktpunkte, wo wir in unterschiedlichster Art und Weise mit dem Kunden in Kontakt treten. Das ist eine Riesenchance für uns, heißt aber natürlich auch, die beiden Kanäle effizient miteinander zu verzahnen und zu verbinden.

Wenn man die beiden unteren Felder sich anschaut – einerseits noch mal unser Loyalitätsprogramm, da komme ich später noch mal drauf zu sprechen: Was heißt für uns auch Loyalität und wie ist Loyalität in dem aktuellen, wirklich schwierigen, dynamischen Umfeld auch zu verstehen? Aber immerhin: Wir haben es geschafft, über die letzten Jahre eine loyale Kundenbasis aufzubauen von circa 11 Millionen über beide Programme: einerseits der MediaMarkt Club und auf der anderen Seite die Saturn Card. Und auf der rechten Seite – wenn man das mal überträgt auf Deutschland – wie viel erreichen wir und wie viel würden wir faktisch sagen, sind MediaMarktSaturn‑Kund:innen? Das sind in etwa zwei Drittel, die wir dementsprechend auch als unsere Kund:innen bezeichnen würden. Das als Einstieg für MediaMarktSaturn und was im Prinzip die nächsten Minuten uns erwartet. Und das würde ich immer wieder gerne aufrufen und immer wieder gerne auch betrachten, weil das ist natürlich eine unserer Kernaufgaben: nicht nur den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, sondern natürlich auch den Kunden sehr effizient auf allen Kanälen dementsprechend abzuholen.

„Bin ich noch online?“ – ja! (Zwischenruf)

Ich bin auch – ich bin auch online, oder? – Ja, ja, natürlich. Nur für die kurze Unterbrechung. Genau, weil ich euch gerade aktuell nicht gesehen hatte, weil ich – wie gesagt – hier ein bisschen mobil unterwegs bin. Aber die Leitung hält.

Kanäle verzahnen: Tracking, Historie, Ansprache

Das Chart soll noch mal verdeutlichen, was ich vorhin aufgegriffen habe mit den Kunden. Das heißt, wenn wir über Kundenkontaktpunkte sprechen, heißt das natürlich einerseits online wie auch offline – logischerweise das Verhalten des Kunden einerseits zu tracken, das Verhalten auch dementsprechend zu verstehen, auch die Historie dementsprechend zu verstehen und den Kunden sehr effizient auf sämtlichen Kanälen, zum richtigen Zeitpunkt, mit den richtigen Kanälen und mit dem richtigen Stilmittel anzusprechen. Also: Das ist eine extreme Herausforderung, logischerweise in den letzten Monaten, also auch Jahren geworden, weil deutlich mehr Wettbewerber, auch deutlich mehr Händler, digital denken, digital agieren und digital investieren.

Das heißt: Die Budgettöpfe sind einerseits natürlich auch dementsprechend knapper geworden oder – in dem Fall für uns – größer im Sinne eines Tickets, eines Klicks. Auf der anderen Seite: Wenn ich den Kunden erreichen möchte, muss ich mich natürlich breiter aufstellen und auf der anderen Seite auch was suchen – logischerweise auch organisch mein Wachstum, meinen Traffic, meine Frequenz auch dementsprechend zu unterstützen.

Omnichannel als Asset vs. reine Online‑Player

Wenn man jetzt eintaucht in die Omnichannel‑Welt der MediaMarktSaturn, sehen wir das – und das steht hier auf dem Chart – erstens als ein Asset aus unserer Sicht, weil wir – wie andere Wettbewerber oder Kernwettbewerber wie ein OTTO, wie ein Amazon in Deutschland – natürlich den großen Vorteil haben, den Kunden einerseits auf der Fläche anzusprechen, auf der anderen Seite natürlich online über das sogenannte Click & Collect. Aber das Omnichannel‑Kerngeschäft, wie wir es verstehen, haben – dementsprechend auch nicht nur anzusprechen, sondern logischerweise von unseren Angeboten dort auch zu konvertieren und zu überzeugen.

Und wenn man jetzt den Blick wirft auf den deutschen Markt – der unterscheidet sich ja in seiner Ausrichtung und in seinem Reifegrad natürlich zu Österreich, aber auch zu unseren anderen 13 Ländern –, haben wir es mittlerweile sehr stark natürlich online‑getrieben, sehr digital‑getrieben. Wenn man das Chart sich anschaut: Für Consumer Electronics sprechen wir mittlerweile ungefähr von einer Halbierung des Marktes – einerseits sehr stationär und andererseits online. Wenn man die Wachstumszahlen noch dazuschreiben würde, hätte man natürlich – gerade in den letzten Jahren, aber, ich sage jetzt mal, Pandemie außen vor – selbst auch danach, wie der Markt sich momentan relativ stark stabilisiert, konsolidiert: Wachstumszahlen von 10 bis 15 % im Online‑Segment, und das klassische stationäre bzw. Offline‑Geschäft bewegt sich momentan eher stagnierend oder sogar leicht rückläufig. Und das ist natürlich für uns dann auch klar, wenn man über eine Verzahnung über Omnichannel spricht, dass man einerseits natürlich Marktanteile gewinnen möchte in einem Markt, der wächst – darum auch starkes Investment Richtung Online. Aber ich komme gleich darauf, auf ein paar Zahlen – auch hinsichtlich der Gruppe, aber auch für Deutschland –, wie wir uns auch entwickelt haben und letztendlich, was die Ambition ist, des Wachstums.

Warum Omnichannel‑Kund:innen wertvoller sind (GfK)

Wenn man über die Kunden spricht und das Kundenverhalten, das sich logischerweise auch sehr stark angepasst hat – an die Dynamik des Marktes, die Schnelligkeit des Marktes – und natürlich auch über die beiden Kanäle sehr unterschiedlich ist: Denn der Kunde denkt nicht in Kanälen. Der Kunde denkt nach dem besten Angebot, der Kunde denkt nach der höchsten Bequemlichkeit, Convenience für ihn selbst. Dem ist es relativ egal, wo er kauft. Wir ticken teilweise im Unternehmen eben noch sehr, sehr stark nach Kanälen, und das ist eine große Herausforderung bei uns. Und ich möchte euch kurz auf die nächsten zwei Charts einfach mal zeigen, was ein Omnichannel‑Kunde einerseits ausmacht und letztendlich, wie werthaltig auch ein Omnichannel‑Kunde ist.

Und ihr seht auf dem Chart – einerseits Quelle: GfK, das betrifft den deutschen Markt, wiederum den deutschen Consumer‑Electronics‑Markt – drei Unterscheidungen: Wir haben links den Offline‑Kunden, der rein stationär shoppt. Der macht aktuell circa 44 % des Marktes aus. Und wir haben auf der rechten Seite den reinen Online‑Kunden – der steht für uns in etwa, repräsentiert etwa 13 % des Marktes. Was spannend ist, ist logischerweise der mittlere Block – das ist exakt die Verzahnung von Online und Offline, der sogenannte Omnichannel‑Kunde. Er steht für 43 %. Aber was sehr spannend ist: ihr seht deutlich höhere Spendings. Das ist genau der Punkt, den wir auch immer wieder aufgreifen und auf den wir uns fokussieren. Und das sehen wir jetzt im nächsten Chart, weil diese 61 % der Total Spendings, die der Kunde bereit ist, mehr auszugeben, sehen wir auch – heruntergebrochen in unseren Zahlen.

Retention, Frequenz, Warenkorb: MMS‑Eigendaten

Das sind jetzt heruntergebrochen unsere Zahlen. Was tun wir dort? Wir haben uns nur die Omnichannel‑Kund:innen bei uns bei MediaMarkt und Saturn angeguckt und haben mal drei Kriterien fokussiert oder Highlights: Das ist einerseits die Retention‑Rate. Das ist zweitens die jährliche Frequenz des Einkaufs. Und rechts haben wir den Spend – letztendlich ist das genau das, was wir gerade gesehen haben mit den +60 %. Also: Wie viel gibt er durchschnittlich im Jahr mehr aus? Und das ist immer verhältnismäßig zu unserem klassischen Online‑Only‑Kunden – das ist genau das Kern‑Wettbewerbsfeld, in dem wir uns bewegen, insbesondere in Deutschland, bei der OTTO oder auch bei der Amazon, wie ich vorhin schon erwähnt hatte. Und hier sieht man genau diese Sprünge: +19 %, das heißt, er ist deutlich loyaler. Wir können ihn deutlich schneller natürlich in Programme überführen, dass er eine gewisse Loyalität ausstrahlt und auch Wiederkaufsrate – sprich: häufiger zu uns kommen. Und wir sehen das auch insbesondere im mittleren – also im rechten Block. Das heißt: Wenn er kauft, kauft er häufiger, und wenn er kauft, kauft er deutlich mehr und gibt deutlich mehr Geld aus. Und das tut er natürlich – warum macht er das? – weil er natürlich diese Mehrwerte des Omnichannels für sich in Anspruch nimmt.

Click & Collect, Barzahlung & Länderunterschiede

Das ist einerseits klar: Er kann stationär kaufen. Wir haben immer noch eine relativ hohe Rate – insbesondere auch in Deutschland – hinsichtlich Bargeld. Das heißt: Er kann online schön draußen auf der Couch sich sein Produkt auswählen, kauft das Produkt, bezahlt aber erst bei Abholung, und das – interessanterweise – bis 70 % in bar. Ein großer Hebel, immer noch ein großer Hebel – insbesondere in Deutschland. Wenn man das zum Beispiel mit Schweden vergleicht – ein ganz anderer Reifegrad von Digitalisierung –, ist das faktisch ein Bezahlmittel oder auch eine Funktionalität, die der Kunde praktisch gar nicht in Anspruch nimmt. In Deutschland ja, in Österreich auch. Und so sind einerseits unterschiedlich natürlich nicht nur die Ausprägungen und Funktionalitäten der einzelnen Länder bei uns in der Gruppe, sondern so sehen wir natürlich auch ein riesiges Asset gegenüber unseren Kernwettbewerbern.

Digitalquote & Profitabilität: Balance finden

Ich springe jetzt auf ein paar Zahlen, weil ich gerne noch mal eine Sache beleuchten möchte: wie wir uns im Rahmen auch der Pandemie entwickelt haben. Und ich habe vorhin gesagt: Wir sind schon relativ lang raus – gefühlt – aus der Pandemie. Was hat sich denn stabilisiert? Und was sich stabilisiert hat, sieht man hier in dem Balken abgetragen fürs erste Quartal – das kann man aber fürs erste Halbjahr einigermaßen gleichmäßig übertragen. Das sind die sogenannten digitalen Anteile am Umsatz, am Gesamtumsatz, in dem Fall von Deutschland. Und man sieht den Verlauf von 2019 bis 2022. Und wenn ich jetzt über 33 % rede im Jahr 2022, ist das immer der Anteil – und was meinen wir mit digital? Wir reden bei Digital immer von dem Umsatz, den wir generieren über unser Versandgeschäft, über unser Pick‑up‑Geschäft, über unser Same‑Day‑Pick‑up‑Geschäft. Und das fließt logischerweise in die Betrachtung komplett mit ein. Und da reden wir momentan über 33 %.

Jetzt könnte einer sagen: Naja, auf dem Chart davor hast du gesagt, der Markt ist ungefähr 50:50 aufgeteilt vom klassischen Potenzial – ihr deckt intern, über den Umsatz gesprochen, mal nur 33 % ab. Das ist erst mal richtig. Und das heißt: Wir haben massiv Potenzial für Wachstum. Heißt aber auch – und das sieht man rechts zum Teil –, dass wir natürlich auch, wenn wir online wachsen, immer wieder die große Herausforderung haben, nicht nur im Umsatz zu wachsen und Marktanteile zu generieren, sondern natürlich auch ein profitables Wachstum darzustellen. Und Profitabilität – das kann sich, glaube ich, auch jede:r soweit vorstellen – ist auf der Fläche mit der Unterstützung auch des Personals, mit dem Faktor Mensch, einfach leichter: eine Versicherung zu verkaufen, eine Finanzierung abzuschließen, eine TAR letztendlich zu generieren, als dass ich das technisch über einen Onlineshop tue. Und darum ist immer so ein bisschen der Treiber bei uns: Wachstum – einerseits Marktanteile zu generieren, um das Wachstum auch mitzunehmen, und auf der anderen Seite natürlich profitables Wachstum darzustellen und logischerweise das zu kompensieren, was wir zum Teil auf der Fläche auch verlieren. Das ist eine wichtige Botschaft auf dem Chart – nicht nur positiv im Sinne von Wachstum, sondern auch, dass wir die Qualität logischerweise nicht vernachlässigen, sondern gewährleisten.

Zeitcheck & Ausblick

So – ein bisschen auf die Zeit: Ich glaube, ich habe noch ein bisschen. – Oder host, einmal gerne rein. – Na super, ich habe noch zwei, drei Charts hier; da will ich gar nicht groß auf den Verlauf eingehen. Die Botschaft hier ist sehr wichtig: Es geht um das ganze Thema Stock‑ und Bestandsmanagement.

Ship‑from‑Store: vom Lockdown zur Kernfunktion

Und der eine oder andere hat, glaube ich, auch gelesen, dass viele – jetzt auch entdeckt in den letzten ein, zwei Jahren – insbesondere auch viele Retailer in den USA das sogenannte Ship‑from‑Store als Funktion haben. Wir haben das faktisch nicht entdeckt, sondern mussten das aus der Notwendigkeit – das sieht man hier: Im ersten Lockdown, der in Deutschland stattgefunden hat, Ende März bis Ende April, haben wir von heut auf morgen die Stores schließen müssen – genauso wie in Österreich und in vielen anderen Ländern. Das heißt: Was hatten wir von heut auf morgen? Wir hatten unsere Bestände in den Märkten und waren relativ schnell online ausverkauft, insbesondere bei den nachgefragten Artikeln: Homeschooling, Homeoffice – ob das die Tintenpatronen waren, der Drucker, das Laptop etc. Und wir sind extrem schnell an unsere Grenzen gelangt. Das heißt: Am Ende hat sich in den ersten Wochen alles um Verfügbarkeit gedreht – da hat der Preis kaum eine Rolle gespielt, sondern faktisch: Ich brauche den Drucker, ich brauche das Gerät, ich musste natürlich auch mein Homeoffice gewährleisten. Ich konnte das Haus nicht verlassen, die Stores waren zu.

So, und dann mussten wir relativ schnell – auch in Zusammenarbeit mit den Kollegen der Tech, mit den Kollegen der Supply Chain – an unsere Bestände kommen: an unsere Marktbestände – 430 Stores, Bestände von über einer Milliarde, die einfach de facto nicht zugänglich waren. Wie schaffst du diesen Zugang zu der Ware – insbesondere zu der relevanten Ware? Und so kam Ship‑from‑Store zu tragen. Und diese Funktionalität hat uns dann innerhalb kürzester Zeit geholfen, auf die Marktbestände zuzugreifen. Wir haben es innerhalb von zwei Wochen geschafft – das sieht man auch relativ schön mit dem Peak der blauen Linie –, die bei uns prozentual an den Bestellungen beschreibt, aus welchem Kanal es kommt: HD steht für Home Delivery, SFS für Ship‑from‑Store – und wir haben es geschafft, 90 % unserer Bestellungen komplett über die beiden Kanäle zu fulfilen und auf die Bestände zuzugreifen.

Man muss sich das so vorstellen: Aus Kundensicht ist das ein ähnlicher Kauf wie Versand. Das heißt: Der Kunde legt sein Produkt in den Warenkorb. Im Warenkorb läuft im Hintergrund im Backend eine Abfrage: Ist das Produkt verfügbar im Online‑DC – wir haben vier Stück in Deutschland? Wenn das nicht verfügbar ist im Online‑DC, dann greife bitte auf den nächstgelegenen Markt – Abgleich der Daten mit der PLZ, mit der Region – und dann geht der faktisch Markt für Markt durch und prüft die Verfügbarkeit. Wenn das dann zutrifft, dann wählt er den Markt aus; das heißt: die Order geht an den Markt, der Markt bekommt das Order‑Signal und fulfillt die Ware und verschickt das dann über unsere Dienstleister direkt zum Kunden.

Und diese Funktionalität – klingt super einfach – gab es davor faktisch nicht; die Idee ja, aber nicht in der Execution. Und das hat uns natürlich extrem geholfen, innerhalb kürzester Zeit einerseits die Bestände zu den Kunden zu bringen, die Kunden zu beglücken und auf der anderen Seite natürlich auch die Umsätze, die wir verloren haben, und die Erträge in den Stores zum Teil zu kompensieren. Und das war mir auch heute noch mal wichtig, weil Ship‑from‑Store hat sich jetzt etabliert – nicht nur bei uns, in Österreich, in vielen anderen Ländern, auch bei vielen anderen Wettbewerbern – und ist für mich, meines Erachtens, eine der Kernfunktionen der morgigen Fläche, der Stores von morgen. Weil – ich bin der felsenfesten Überzeugung – der Store muss einerseits versuchen, ein Einkaufserlebnis zu schaffen für den Kunden, in welcher Form auch immer, und auf der anderen Seite muss er als Fulfillment‑Center dienen. Und diese Rolle als Fulfillment‑Center ist – gefühlt für mich – so ein bisschen während des Lockdowns entstanden, zumindest bei MediaMarktSaturn.

Nachfrage: Wie lernten die Stores „Delivery“?

Frage: „Das heißt aber eigentlich – während des Lockdowns gleich einzuhaken – wie ihr das in 14 Tagen umgesetzt hattet: Konnten die Stores dann eigentlich dieses Delivery‑Thema lernen? Also das war schon ein bisschen mit der Faust ins Gesicht, wenn man so will – wie für uns alle –, aber interessanter Weg. Ich glaube, unter Umständen hätte man das vielleicht nicht – deine Einschätzung würde ich dazu gerne hören – in der Geschwindigkeit umsetzen können. Ja, wahlweise, oder?“

Timo: Mit Sicherheit nicht, Oliver. Also ich glaube, selbst das ganze Thema Digitalisierung auch bei uns im Unternehmen hätten wir nie in der Ausprägung – da, wo es jetzt steht – inkludiert; Ship‑from‑Store eingeschlossen. Und das hat natürlich auch stark aus der Notwendigkeit heraus sehr viel schnelle Wege, schnelle Entscheidungen geschaffen. Man hat die Teams relativ schnell auch zusammengebracht, cross‑funktional gearbeitet – für mich auch der springende Punkt. So ein bisschen jetzt auch in meinem letzten Chart – oder eine gute Überleitung –, weil das sind für mich auch die großen drei Treiber, die wir momentan bei MediaMarktSaturn auch sehen nach der Pandemie. Und es hat relativ viel angestoßen – und vielleicht mal vorweggenommen das rechte Thema: Organisation. Das ist für mich – wie gerade gesagt – die Kompetenzen im Bereich Supply Chain und Digital nicht nur auszubauen, sondern auch zu fördern und dort natürlich auch dem Personal, den Menschen, eine Perspektive zu geben, sich dort weiterzuentwickeln und funktional zu arbeiten. Und das war ein schönes Beispiel: Ship‑from‑Store. Weil da kommen von unterschiedlichen Kernbereichen des Einzelhandels wirklich die Leute zusammen und mussten gemeinschaftlich agieren und haben das innerhalb von 14 Tagen letztendlich entwickelt und exekutiert. Das hätte sonst wahrscheinlich 6, 8, 12 Monate gedauert bei uns im Unternehmen. Also Klaus wird ja gleich dann auch noch ein bisschen was zu dem Thema Organisation sagen – das war auch so ein bisschen sein Thema, sein Steckenpferd, seine Aufgabe. Deshalb ist es auch eine gute Vorlage.

Q&A: Wer packt im Markt? Wie organisiert?

Ich habe natürlich ein paar Fragen: Wer ist denn eigentlich im Store damit befasst – mit dem Fulfillment? Wurde dann eine extra Abteilung dafür eingerichtet, oder gab es diese Personen schon, die dann quasi diese Bestellung reinkriegen und dann eben im – quasi – im Lager oder für die Abholung dann eben fertig machen? Und Frage zwei: Also wieder geöffnet – habt ihr dann einen extra Bereich dafür geschaffen, wohin ich als Kunde gehe?

Timo: Also genau: Wir mussten uns natürlich behelfen, wir waren – faktisch – Personalsituation in Kurzarbeit; ein Geschäftsführer war da, der dann auch Hand anlegen musste. Das heißt: Der Geschäftsinhaber musste selbst Pakete packen und verschicken. Das hat er dann mit einer kleinen Auswahl von seinem Personal gemacht. Das war der Lockdown‑Modus. Wie läuft der reguläre Modus? – So: ein bisschen ähnlich. Man hat natürlich jetzt auch versucht, das Personal dementsprechend zu blockieren. Das heißt: Es werden in Deutschland – abhängig von Größe und natürlich Transaktionen – Personal zur Seite gestellt; die picken aus dem regulären Prozess raus, das heißt: Die gehen durch den Markt und picken die Ware. Und teilweise ist es in größeren Läden so, dass man sich wirklich ein kleines Team angeeignet hat – von vier bis fünf, sechs –, weil doch relativ hohe Transaktionszahlen pro Tag zur Verfügung stehen. Das ist sehr unterschiedlich – von Markt zu Markt, weil wir unterschiedliche Größen haben. Aber du kannst es – genau wie du es gesagt hast und geschildert hast – ist das aktuell so. Und das muss man natürlich jetzt auch weiter ausbauen, weil das ein fester Bestandteil unseres Geschäfts ist und – meines Erachtens, meine persönliche Meinung, wie ich vorhin sagte – eine der wesentlichen Rollen des Marktes von morgen.

Marktverschiebung oder zusätzliches Wachstum?

Frage: „Eben noch eine Frage zu den Zahlen – und ich werde gleich noch was aufgreifen, auch von einem Teilnehmer: Ist das bei den Bestellungen und bei den Käufen jetzt eher eine Umverteilung untereinander, die jeder spürt – dass quasi das Stationäre dann stärker digitaler wird bei euren Kunden? Oder ist es so ein gesamtes Wachsen, weil irgendwie die Aufmerksamkeit auf das Thema draufkommt?“

Timo: Also wir sehen natürlich relativ stark das Wachstum im Bereich Omnichannel – das ist ganz klar gegeben. Das stationäre Geschäft mit „am Markt“ macht es vor: Wenn der Markt stagniert, sehen wir natürlich auch eine gewisse Stagnation bei uns. Ist aber bei uns natürlich auch getrieben, dass man den Markt durch unterschiedliche andere Erlebnisse jetzt mittlerweile auch ausstattet. Also – wie gesagt – kommen wir mal wieder zurück auf die Rolle des Marktes, und die bedingt natürlich rückläufige Kundenfrequenzen. Das heißt: Die Frequenzen in den Märkten sehen wir zum Teil schon; die sind über die letzten zwei, drei Jahre rückläufig in der gesamten Branche. Dementsprechend musst du genau versuchen – und das ist das Gegenläufige –, wie schaffe ich es dann digital – auch bei uns über die Webshops – mehr Frequenz in die Stores zu bringen, und wie schaffe ich es dann, dass der Kunde dementsprechend … Click & Collect und die Pick‑up‑Option sind ideal für uns, die beiden Kanäle zu verbinden – und dann natürlich auch zu gucken, dass wir diesen Frequenzverlust in den Märkten einigermaßen kompensieren. Und das ist für uns auch die Strategie dahinter: das einigermaßen einzudämmen. Aber ja: Natürlich spüren wir das.

Zentrale Steuerung: Performance Marketing & Retail Media

Frage: „Und das Thema Performance Marketing und dieses Zuliefern der Kunden online, die dann Click & Collect durchführen – das liegt aber in zentraler Hand, oder? Macht das jeder Markt oder jedes Land für sich selber mehr?“

Timo: Also Performance Marketing und die Aussteuerung liegen bei uns in zentraler Hand. Das steuern wir direkt über Ingolstadt respektive München auch die Budgets. Das Gleiche ist – wie ich vorhin kurz angesprochen hatte; die DMEXCO ist gerade auch ein Steckenpferd dafür – das ganze Thema Retail Media, das heißt die Monetarisierung der digitalen Flächen, zum Teil aber auch auf Flächen. Auch das machen wir zentral. Kommt immer wieder darauf an: Wir hatten jetzt eine große Eröffnung in Berlin mit unserem neuen Experience‑Store, mit dem Flagshipstore. Das hat eine gewisse Größenordnung – da kannst du natürlich regional ein bisschen aussteuern. Aber es läuft alles zentral.

Frage aus dem Chat: Innovativster MediaMarkt in Wien

Frage von Alexander Kleinschmidt: „Hallo Timo, auf der Mariahilfer Straße in Wien entsteht der innovativste MediaMarkt Europas. Was steckt dahinter – was genau ist die Innovation?“

Timo: Ja, also das ist im Prinzip das, was ich angesprochen hatte. Wir wollen das jetzt in mehreren deutschen, in mehreren europäischen Metropolen auch eröffnen. Wir haben das mittlerweile in Italien gelauncht. Wir haben das jetzt – wie gesagt – ganz frisch in Berlin am Alexanderplatz. Was Ähnliches entsteht dementsprechend in Wien, wo wir – ja, ich sag jetzt mal – eher kleinere Shop‑in‑Shops eröffnen. Das heißt: deutlich näher am Kunden, deutlich mehr Innovation, Erlebnis kreieren. Wir haben ein Steckenpferd in der aktuellen Strategie: Wir waren früher die Kategorie‑Killer – wir haben eine Kategorie kreiert mit MediaMarkt und Saturn europaweit. Und wir wollen jetzt eine neue Kategorie kreieren – und das ist im Prinzip das Thema Experience, Erlebnis, Kundenerlebnis. Und das schaffst du natürlich auf der Fläche extrem gut – einerseits über die Produkte, auf der anderen Seite über Services und natürlich über den Mitarbeiter. Und das sind so ein bisschen die Bausteine des neuen Kundenerlebnisses aus unseren Flagships – und das wird in Wien eben auch entstehen. Und das ist genau das, was wahrscheinlich jetzt auch gerade angesprochen wurde. Und das kann man in Berlin sehr, sehr schön aktuell sehen – in der Nähe vom Alex habe ich gesehen – ist cool.

Moderator: Vielleicht auch als Überleitung: Das bedeutet, ihr arbeitet mit Shop‑in‑Shop. Ich kann mir als externe Marke, euer Lieferant, dann auch dort quasi einen Platz mieten und etwas tun im Branding. – Timo: Wichtiger Kanal. – Moderator: Und ja, ich sag mal: Danke dir! Gibt es jetzt noch Fragen an den Timo?

Moderator: Okay, dann würde ich sagen: Danke dir – sehr cool. Sehr gern. Brand – und Klaus, ja, Überleitung zu dir als Lieferant auch für MediaMarkt als Partner der Märkte, und ich glaube, das passt jetzt eigentlich sehr gut.

Nespresso: Omnichannel, Boutiquen & CX (Klaus Slamanig)

Klaus: Ja, vielen Dank. Ja – und danke für die Einladung, Oliver. Freut mich sehr, und ich kann den Ausführungen von Herrn Emmert, denen ich sehr genau gelauscht habe, eigentlich nur in extrem vielen Dingen zustimmen. Die Welt hat sich verändert, und ich glaube, der Rainer als Handelsvorsitzender weiß das genau, dass in Österreich die ganze Digitalisierung noch einmal extrem beschleunigt hat.

Ja, kurz zu meiner Person: Klaus Slamanig. Ich bin der B2C Commercial Manager bei Nespresso in Österreich. Das umfasst bei uns den E‑Com‑Teil, den Trade‑Teil und die Boutiquen. Und ich darf diese Position seit mehreren Jahren schon verantworten und bin 18 Jahre jetzt bei Nespresso in Österreich tätig.

Omnichannel – Nespresso ist eigentlich mit E‑Commerce groß geworden. Also das war der Start von Nespresso: Die ersten Kapseln wurden eigentlich nur über E‑Com verkauft. Aber irgendwann einmal hat man sich dann gedacht, wir probieren das Stationäre aus – und dann mal schauen, was passiert: weil die Kunden das probieren können, den Kaffee trinken können und testen. Und das war dann unser durchschlagender Erfolg, dass sich nebenbei auch diese Channel‑Kategorie dann extrem stark für Nespresso entwickelt hat und wir heute über 800 Standorte weltweit haben.

Vom Theorie‑Buzzword zur praktischen Omnichannel‑Arbeit

Aber das Thema Omnichannel ist ja sehr theoretisch lange Zeit von den Unternehmen – und auch bei uns – irgendwie geführt worden. Ja – wenn du jemanden gefragt hast: Was ist Omnichannel? – hat jeder gesagt: „Ja, eh klar – nahtloser Übergang von A nach B zum anderen Channel; da sollte alles gleich sein, das Design gleich sein.“ Aber was im Detail und was genau dahintersteckt – ja, ehrlicherweise haben wir es nicht gewusst. Weil das war immer ein großes, sehr theoretisches Thema. Und – wie Timo auch angesprochen hat – wir waren auch so in Channels aufgeteilt: Jeder hat seinen eigenen Channel gehabt, es hat den E‑Com‑Channel gegeben und den Trade‑Channel, und irgendwann im Hintergrund hat immer irgendeiner irgendwo eine Aktion gemacht. Ja – manchmal haben wir dann Maschinen‑Aktionen in einer Region gehabt, wo der Rest von Österreich gar nicht gewusst hat, was da passiert ist.

Und im Zuge einer großen Umorganisation 2017 hat man dann eben alle Kanäle unter ein Dach geführt – das, was ich jetzt verantworten kann. Und wir haben damit begonnen, auch als Management, zu schauen: Was passiert eigentlich in diesen Kanälen, wenn wir eine Aktion haben? Da ist unsere Geschäftsführung in allen Kanälen gewesen. Haben wir eine große Promotion über alle Kanäle gestartet – und wir wollten … wir haben versucht, einen Gutschein irgendwo einzulösen – und sind eigentlich schon bei den ersten POS gescheitert: mit welchen Hürden der Kunde sich da abgeben muss. Was passiert? Man muss Seriennummer eingeben, man muss alles ausfüllen, dann muss man es physisch einwerfen; man kriegt erst drei Tage später die Bestätigung, dass die Gutschrift dann oben ist im System usw. Und dieses Erlebnis von dieser einen Voucher‑Einlösung hat sich querbeet immer anders angefühlt – am E‑Com, im Internet etwas anders und auch in der Boutique was anderes.

Systematische Feedback‑Schleifen & Kennzahlen (NPS, Mystery Shopping)

Ja – und wir haben dann gesagt: Okay, wir müssen uns das jetzt einmal anschauen: Es kann ja nicht sein, dass für ein und dieselbe Sache das Erlebnis für den Kunden immer in den verschiedenen Kanälen – obwohl Nespresso draufsteht – unterschiedlich sein kann. Und somit haben wir begonnen, zu schauen, welche Feedback‑Kanäle wir haben – eben zum Beispiel Boutiquen, wo wir Informationen zurück zu den einzelnen Promotions bekommen und was die Kunden eigentlich zu diesen Promotions sagen. Wir haben dann begonnen, zu sammeln – mal zu schauen: Okay, was sagen die Kunden? Aber wir haben begonnen, zuzuhören: Was sagt der Kunde über die Promo? Was sagt der Kunde über das Produkt? Was sagt der Kunde über die Marke usw. Und was sagt der Kunde auch über das Erlebnis am Draht (Hotline) oder auch in der Boutique? Und dieser Datensatz ist immer größer geworden. Dann haben wir das kategorisiert und sind dann mehr ins Detail gegangen.

Mit diesen Insights haben wir ein eigenes Feedback‑Management aufzubauen angefangen und haben begonnen, diese Punkte zu evaluieren und zu sagen: Okay, wie klingt das eigentlich? Dann: Sollen wir diese ganzen Schmerzen (Pain Points), die die Kunden draußen haben – die wir jetzt begonnen haben, zusammenzuführen – an einer zentralen Stelle sammeln? Früher war es ja schon so, dass der Kunde das gemeldet hat – aber zum Beispiel das Ganze im CS/CSI (Customer Service). Und der CS hat das natürlich versucht, irgendwie zu lösen. Aber diese Informationen, wie sie es gelöst haben, sind nie in die anderen Kanäle gegangen. Und dann hat man begonnen, diese Informationen im Unternehmen mit einem eigenen System an die verschiedensten Kanäle an eine Stelle zu stellen, sodass alle Kanäle – oder alle Frontline‑Leute – auf diese Informationen zugreifen konnten oder jetzt zugreifen können.

Grad bei Nespresso spielt der Service immer eine extrem wichtige und große Rolle. Da haben wir natürlich mehrere Systeme dahinter: Wir haben Mystery Shopping, wir haben NPS usw. – also verschiedenste KPIs. Und wir sind darauf gekommen, dass diese KPIs wieder nur auf die einzelnen Kanäle gelinkt sind, aber nicht integriert ineinander – sodass wir sagen: Wir wollen ein Mystery Shopping über alle Kanäle, egal wo – und auf die Summe kommen (also auf einen gewissen Prozentsatz), der sagt: Okay, das ist für uns in Ordnung. Auch da haben wir begonnen, das miteinander zu integrieren.

26 Touchpoints, CX‑Projekte & Organisation (TX/CX‑Manager)

Und als dieser Prozess abgeschlossen war, haben wir damit begonnen, in den einzelnen Kanälen die Schmerzen der Kunden genauer zu analysieren. Das heißt: Welche Schmerzen gibt es in einer Boutique? – da sind wir draufgekommen, dass wir gewisse Kreditkarten‑Lösungen am Kopf hatten, als Beispiel. Oder auf der Seite (Website) ist es dann so weit gewesen, dass wir unsere ganzen Delivery‑Services irgendwo weit hinten versteckt gehabt haben – oder auch gewisse Payment‑Solutions noch nicht gehabt haben usw. Und aus dieser ganzen Übung heraus haben wir dann begonnen, diese 26 Touchpoints zu analysieren. Wir haben begonnen, diese zu klassifizieren: Viele Dinge konnten wir selber lösen, aber ein paar Sachen brauchten wir auf unsere internationalen Einheiten dazu – und wir haben versucht, diese Schmerzen wegzubringen – immer den Kunden im Mittelpunkt. Klassischerweise sagen wir ja – das sagt fast jede:r –, dass der Kunde der Mittelpunkt ist; aber auch wirklich immer zu schauen: Bringen wir die Hürden in den einzelnen Kanälen komplett weg?

Das haben wir dann irgendwann einmal geschafft – und das ist jetzt eigentlich regulierend; das ist eigentlich auch in unsere Daily DNA übergegangen. In weiterer Folge – nachdem wir diese großen Pain Points weggebracht haben – haben wir geschaut: Welche Arten von Kunden kommen immer zu uns? Und dann haben wir Personas kreiert – vier typische Personas, die regelmäßig unsere Touchpoints besuchen – und dann geschaut: Was brauchen alle vier Personas in allen Touchpoints? Daraus haben sich dann die ersten großen CX‑Projekte ergeben, die eigentlich alle Kanäle und alle verschiedenen Touchpoints in der Firma betreffen. Nur als Beispiel: der große New‑Product‑Launch, den wir letztes Jahr gehabt haben – Vertuo (ja/nein) – das war der erste große Cross‑border – also kanalübergreifende – Projekt‑Roll‑out, der erfolgreich von unserer Seite über alle Kanäle umgesetzt worden ist, wo wir wirklich alle Sachen betrachtet haben. Aber die Reise geht weiter.

Im Zuge dieser Reise, die wir da jetzt gemacht haben über die Jahre, haben wir gesehen: Okay, die Organisation – wir müssen versuchen, diese Silos wegzubrechen. Das ist immer ein Thema gewesen. Und wir haben einen sogenannten CX/TX‑Manager installiert, und aus jedem Kanal sind sogenannte Champions dazugekommen. Wir haben über die ganze Firma jetzt 15‑plus Champions, die gemeinsam mit dem TX‑Manager – einmal die Woche – immer die Kunden‑Feedbacks anschauen. Ja, wir haben auch die Schleifen der Kunden‑Feedbacks viel enger gezogen: Früher haben wir in der Vergangenheit einmal im Monat draufgeschaut und eine Analyse gemacht; aber jetzt passiert das wöchentlich, und es wird dann gleich schnell reagiert. Wenn mal irgendwas Thema hat mit der IT – oder „weil der Kunde sein Konto nicht aufmachen kann“ – oder weil eine Order hängt: Das wurde früher viel später erst angemeldet, weil wir nicht dauernd auf die Systeme geschaut haben und niemanden hatten, der sich ganzheitlich für dieses Thema verantwortlich gefühlt hat. Das ist dann meistens – wie immer – als erstes beim CS/CSI aufgeschlagen, weil der Kunde sagt: „Ich kann meine Bestellung nicht aufgeben“ oder „Meine Order hängt“ – als Beispiel.

Aber die Reise geht weiter. Wir machen das. Wir haben uns für dieses Jahr das ganze Thema Payment‑Solutions auf die Fahnen geheftet – das müssen wir weiterentwickeln. Das Thema Delivery – was auch von Kollegen von mir damals angesprochen wurde – ist ja ein großes Thema, das jemand interessiert; das ist am Ende … aber auch das Thema Content ist ein riesiges Thema, weil auch da waren die Kanäle selbstständig unterwegs bei uns – und auch das wird mehr und mehr konsolidiert, sodass man, sobald eine große Promotion über alle Kanäle gespielt wird, immer das gleiche Bild hat und sich sofort auskennt, wo man sich gerade befindet und worum es geht.

Q&A: Click & Collect, Service & Retouren (Maschinen)

Frage: „Bietet ihr auch Click & Collect an? – Doofe Frage.“ – Klaus: Ja, natürlich bieten wir das an. Wir bieten das in allen Shops in Österreich an. Man muss aber dazu sagen: Wir haben das schon vor COVID angeboten; angenommen hat es der Kunde eher verhalten bei uns. Weil wir haben die klassischen Kundengruppen: Entweder die Fans im E‑Com‑Bereich oder die Fans der Boutiquen. Die Fans der Boutique sind in Österreich extrem groß. Aber während der COVID‑Zeit haben die Fans der Boutiquen auch dieses Click & Collect lieben gelernt – oder wiederentdeckt –, und das funktioniert jetzt besser als in der Zeit vor COVID.

Moderator: Ja – also ich meine, ich war heute Morgen zufällig bei euch im Atelier – das war einfach aus reiner Neugierde, weil auch ein Kunde von uns schräg gegenüber ist –, und es war der Bär los, kann ich sagen. Ich war erstaunt darüber, wie viele Personen da eure Bar wahrnehmen und vom Barista sich den Kaffee machen lassen. Also: war cool.

Klaus: Einen Zusatz noch – auch wenn du jetzt das Atelier genannt hast: Auch in dieser ganzen Geschichte – die jetzt über mehrere Jahre gegangen ist – haben wir uns natürlich überlegt, welche Rolle spielt jeder Kanal, und speziell: Welche Rolle soll für uns der stationäre Vertrieb in den nächsten zehn Jahren – oder in Zukunft – eigentlich sein? Weil wir alle wissen, dass die digitale Transformation nicht aufzuhalten ist – es wird immer weitergehen. Aber: Wie kann ich trotzdem die Marke präsent halten – sichtbar, wirklich draußen auf der Straße? Und wir haben die Rolle der Boutiquen komplett neu überdacht. Und – weil du eben das Atelier angesprochen hast – das ist natürlich unser Flagshipstore; und wir wollen die Experience Boutique – weltweit die erste – auf die wir sehr stolz sind, dass wir sie in Österreich launchen haben durften. Und auch das Thema Experience – das gefällt den Kollegen von MediaMarkt. Und da spielt sich die Musik ab: von der Personalisierung angefangen bis zu durchgehenden Masterclasses, bis Abenden mit Kaffee‑Cocktails usw. Also: Das wird jetzt weiter ausgebaut – bis zum Entertainment. Aber – wie gesagt – da mussten wir auch die Rollen der einzelnen Kanäle überdenken und – ganz speziell – die Rolle der Boutique in der Welt.

Pickup‑Points & Reparaturen

Moderator: Ich habe noch eine Frage – und der Andreas Hücklinger schreibt: „Ich finde die Pickup‑Points von Nespresso sehr cool.“ – Danke. – Okay, er wird gleich seine Bestellung ums Eck abholen – am Wunschort. Ich hätte eigentlich ein paar andere Fragen: Ihr verkauft ja auch Kaffeemaschinen. Wenn die defekt sind – muss ich diese zurückschicken? Ich weiß es nicht. Oder kann ich die auch bei euch im Geschäft abgeben – oder kann ich die nur zum Timo bringen?

Klaus: Nein – also grundsätzlich: Ja. Wenn wir uns nach den geltenden Richtlinien halten, geht jeder dorthin, wo er die Maschine gekauft hat – bringt das dorthin retour. Das ist eigentlich der klare Vorgang. Aber klar – Wolfgang – aber natürlich wissen wir, dass viele Maschinen bei Amazon gekauft werden. Amazon Plattform gibt es nicht in Österreich – das heißt: Wir haben da ein Spiel der Produkte von Deutschland nach Österreich. Aber dort, wo Nespresso draufsteht, wird auch bei uns alles kompensiert – in den einzelnen Boutiquen, wenn der Kunde kommt. Aber – um jetzt den Bogen zum MediaMarkt oder zum Drei (Partner) zu machen: Natürlich wissen wir, dass die auch exzellente Service‑Departments haben, und wir wissen auch, dass dort sehr viele Maschinen von uns serviciert werden. Ja – also man fühlt sich sowohl im Handel als auch bei uns direkt immer perfekt aufgehoben. Wir nehmen die Maschinen überall retour, wenn sie kaputt sind.

Erlebnisfläche Boutique & Wunsch an künftige Events

Moderator: Super – Pain Point ausgeräumt. Nicht meiner, aber vielleicht. Ich danke dir. Gerne – an deiner Boutique in der Kärntner Straße – relativ gut; sie ist in meiner Nähe. Also: das Erlebnis habe ich genossen. – Klaus: Freut uns. Die nächste Weihnachtsbeleuchtung kommt sicher. – Moderator: Ich hoffe, der nächste Event findet bei uns im Atelier statt – von dir. – Klaus: Ja, vielleicht.

Perspektive des Handels: Rainer Trefelik

Moderator: Von mir die Überleitung an den Rainer – werde ich natürlich gerne selber vornehmen. Er ist natürlich in einer wichtigen Rolle bei der Wirtschaftskammer in Österreich, aber auch Einzelhändler. Ich bin neugierig zu verstehen, wie es dir geht mit dem Thema Omnichannel, und vielleicht auch, dass du kurz ein bisschen was sagst, was euer Geschäftslokal macht, in welchem Segment ihr tätig seid.

Rainer Trefelik: Danke für die Einladung. Danke. Ich fange bei dem an, was der Timo mit der Firma – mit der Chart – angefangen hat. Also ich bin schon ein bisschen älter, aber noch nicht ganz beim Klaus, aber so in der Mitte – also 52 –, Vater, nicht zwei, bin … Wenn ich es in Wien sagen würde: „Fetzen“ – dann in der Wiener Innenstadt, das heißt Damenmode‑Händler, gehobene Damenmode, Familienbetrieb. Betrieb gibt es seit 1889 an dem Standort, ist in den letzten 40 Jahren aber in unserer Familie groß gewachsen und hat sich entsprechend entwickelt – auf rund 1.400 m² Verkaufsfläche, Multibrand‑Store – und seit ein paar Jahren auch versuchen, Omnichannel zu betreiben und auch einen Onlineshop anzubieten. Große Herausforderung – macht mein Bruder, der 16 Jahre jünger ist; der hat da mehr Zugang als ich – aber ganz viele andere Branchen natürlich.

Und eine Branche, die extrem – und das so wie viele – und wir haben ungefähr … Es ist ein kleiner Familienbetrieb mit rund 25 Mitarbeitenden. Das heißt genau der Punkt, der hier auch angesprochen wurde – vom Thema Profitabilität eines Onlineshops – die Vergleichsbasis oder Latte zu erreichen, die von den Großen vorgegeben wurde – wo ja sehr, sehr viel Geld hineingesteckt wurde, auch einiges verbrannt wurde, glaube ich, in vielen Bereichen –, für Kleine hier mitzuspielen, extrem schwierig. Und nachdem wir eine sehr kleinteilige österreichische Wirtschaft haben, wo 99,7 % KMU‑Betriebe sind, wird es die große Herausforderung. Wir haben ungefähr 9.000 Onlineshops in Österreich – von Händlern auf diverse Art. Schön. Wie kriege ich den richtigen Traffic drauf? – Wie mache ich das? Ich kann den schönsten Onlineshop machen – aber wenn ich keinen Traffic draufkriege und dann keine Conversion bekomme, dann wird es eine nette Auslage im Netz. Die ist, glaube ich, sehr wichtig; aber die Abgrenzung – wie weit kann ich das bis zu meinem Produkt so umbringen, dass ich auch eine Profitabilität hinbekomme und die ergänzenden Stärken vom Omnichannel hinbekomme? Ich habe … das ist für die Kleinen die ganz große Herausforderung.

Natürlich hat hier die Pandemie einen Riesen‑Boom gebracht; das haben wir überall gesehen. Es ist sehr viel rasch gemacht worden – Lockdown – Geschäft ist nur: Was machen wir? – auch das Fulfillment dann aus den Shops raus. Ist das eigentlich der klassische Bereich? Machen wir auch, weil wir haben kein zentrales Lager. Wir machen das aus unserem Geschäft. Haben aber natürlich dann das große Problem, gerade im Damenbekleidungs‑Handel: die Retouren sind extrem hoch. Die sind beim Klaus wahrscheinlich weniger und im Elektrobereich auch tendenziell weniger als in der Mode. Und die Ware fehlt dann – und das ist das ganz große Problem. Also: Das macht es extrem schwierig. Aber wir brauchen die Bereiche – und natürlich, es geht in diese Richtung.

„Digital – aber bitte unaufdringlich“ & Bedeutung der Fläche

Wir haben erst gestern beim Handelstag – wo Klaus auch Gast war – von der Johannes Kepler Universität eine Studie präsentiert bekommen. Und hier ist Digitalisierung ein Trend, überhaupt keine Frage. Aber ein Teiltrend – oder eine Trendfamilie –, die präsentiert wurde, ist die Digitalisierung aus Sicht der Konsument:innen: dass sie zwar die digitalen Vorteile nutzen wollen, aber sie wollen sie nicht plakativ vor sich sehen, sondern das soll im Hintergrund laufen. Ich will die Experience haben, aber – jetzt überspitzt formuliert, auf Wienerisch gesagt – „nix auf die Nerven“ damit, und manchmal auch eine Pause von dem Ding. Und diese Rückbesinnung – das haben wir schon bei den letzten Pressekonferenzen gehabt; auch wenn das die Wirtschaftsforscher aus verschiedenen Bereichen abgeklärt haben –: das Face‑to‑Face, diese Fläche, die zwar natürlich unter Druck ist – keine Frage –, aber trotzdem: Die Leute – gerade nach dem Lockdown – gehen wieder sehr stark hinaus, gehen wieder ins Geschäft hinein.

Ich habe einen Verkäufer – man kann sehr, sehr viel über den Algorithmus abbilden; man kann sehr, sehr viel Information rübertransportieren. Aber ich war vor ein paar Tagen bei einem anderen – ursprünglich ja eigentlich aus dem Elektrobereich kommenden und noch immer in dem Bereich tätigen, aber eigentlich jetzt in der Hörakustik und beim Optiker sehr starken – Hartlauer. Der hat 50‑Jahr‑Feier gemacht und hat entsprechend dort auf der Bühne gesagt: Er will „mit Menschen für Menschen“ arbeiten. Und dieser Satz hat mir extrem gut gefallen. Und ich glaube, davon wird auch der stationäre Handel weiterleben müssen. Also der stationäre Handel wurde ja schon oft totgesagt – quasi wird völlig verschwinden. Dem glaube ich nicht. Man sieht ja auch, dass manche Player jetzt wieder Geschäfte eröffnen, in die Straßen hineinkommen, Flagships haben wollen. Aber die Balance zu finden, wird – gerade für die Vielzahl der Kleineren – eine ganz, ganz große Aufgabe.

Beispiele, Service & Ökologie‑Fragen bei Retouren

Wir werden das auch sehen: Also in die Innenstadt ist ja gekommen – auch die Porsche MOONCITY zum Beispiel – als große Marke, die sich das natürlich leisten kann und will, auch einen neuen Zugang gefunden hat – eben auch eine leer gewordene Fläche in Innenstadtlage entsprechend zu bespielen. Interessantes Phänomen, das da passiert. Ist auch Kunde von uns. Wir wissen, dass das gut funktioniert, gut angenommen wird. Und auch hier: Ihr geht sehr in das Erlebnis‑Thema hinein – sowohl Nespresso als auch MediaMarkt. Das wird für die Kund:innen offenbar deutlich wichtiger. Denn – ich meine – bei euch ist es ja klassisch; kennt man – deshalb geht man auch zu euch. Vielleicht die Beratung – möchte aber … ja, ist ein menschliches Phänomen – und Gott sei Dank bleibt uns das erhalten.

Aber es ist auch einfach dieser Service‑Gedanke, den man transportieren kann. Ich kann den Kaffee ausprobieren, ich kann ein Gerät vielleicht auch wirklich sehen: Wie schaut das Fernsehen – wirklich das Bild – aus, und nicht, was ich dann nachher bekomme – und dann mal sehen. Und es ist natürlich – bei mir ist das Abendkleid jetzt die Spitze der Produktpalette; die andere Bekleidung: Wir ändern ungefähr 90 % der Kleidung, die wir verkaufen – und das wird natürlich Service. Das geht über Online nicht, und das ist auch die große Herausforderung. Oder der Retouren‑Hammer – ich schicke das jetzt durch die Welt, dann kommt es wieder zurück – weiß ja nicht, was die andere Größe ist. Auch eine Frage, die wir uns – langfristig auch der ökologischen Sichtweise – bei diesen Retouren stellen müssen. Und auch die Leute bilden sich – „Muss ich jetzt auf Verdacht bestellen und dann schicke ich wieder?“ – tagtäglich – einen Nervenzusammenbruch … Ich habe das schon probiert – auch mit Schuhen. Das geht gar nicht. Dann lieber keine neuen Schuhe, ja. Aber das hat natürlich, gerade in den Phasen – den zwei Jahren von COVID; bei mir da doch zwei Jahre mit maximal Gewinn – wenn man 242 Tage Lockdown hat – einen großen Bonus gebracht.

Nach der Pandemie: Fläche bleibt – aber Hausaufgaben!

Aber positiv ist danach: Der stationäre Bereich hat … aber auch der muss sich bewegen. Und all diese Themen – vom Payment bis Sonstigem; Bargeld wurde angesprochen. Auch in Österreich eine ganz, ganz wichtige Sache. Wir geben zwar unglaublich gerne unsere Daten manchmal her, aber das Bargeld schätzen wir noch – sicherlich anders als Schweden oder die nordischen Staaten. Ich bin auch ein Verfechter, dass das noch weiter so bleibt, weil irgendwo hat es auch seine Grenze – und auch die Resilienz des Bargelds. Wenn da mal ein Bankomatsystem ausfällt – haben wir auch erlebt, ein paar Mal –, dann steht alles, und dann ist die absolute Katastrophe. Ein Blackout wird auch immer diskutiert – na ja, mit Bargeld geht es zumindest noch relativ.

Das stimmt, ja. Also das ist schon ein Punkt, wo man eigentlich das Beste aus den verschiedenen Welten weiter uns bewahren soll. Aber auch der stationäre Handel muss sich weiterentwickeln – das ist völlig klar. Viele Dinge, die in der Vergangenheit hingenommen worden sind – auch durch die verschiedenen Kanäle –, werden einfach nicht mehr akzeptiert. Claus – äh, Klaus – hat es gesagt: Früher hat man einmal im Monat drübergeschaut, was dann so an Rezensionen war – das geht heute nicht. Das ist getrieben – das wird immer präsenter, zum Teil auch fast erpresserisch. Auch da muss man gesellschaftlich mal darüber nachdenken, wo man an manche Grenzen kommt. Aber grundsätzlich muss sich der stationäre Handel entwickeln, aber er wird weiterleben – davon bin ich überzeugt. Aber die Hausaufgaben müssen wir machen – und die Mitarbeiter brauchen wir, und die Motivation der Mitarbeiter. Das wird immer mehr – weil: Wenn ich nur noch jemanden habe …

Und ich sehe jetzt mal einen Schwenk zum Autohandel, weil vorher Porsche gefahren ist. Na ja – wenn ich mir alles konfigurieren kann zu Hause und dann nur noch hingehe und quasi die Bestellung dort abgebe – ich brauche den Mehrwert der Person, die dort steht. Ich muss dieses Erlebnis rüberbringen – und das wird natürlich auch wieder auf der Fläche – bei den, sagen wir mal, Innenstadtflächen‑Mietpreisen – immer schwieriger für die Eigentümergeführten. Möglich, das zu leisten. Und ich brauche die Fläche aber auch, um die Story zu erzählen. Weil in einem 50‑Quadratmeter‑Geschäft wird – wäre finanziell schwieriger. Wenn ich die Nespresso Boutique in der Kärntner Straße hernehme – das war ein riesen Modegeschäft davor – und jetzt ist es entsprechend wirklich ein Entree. Und man muss sich bewegen. Ich brauche dort die Leute und ich brauche das Styling. Wichtig.

Schlussrunde & Dank

Moderator: Ja – vielleicht auch ein gutes Schlusswort. Also vielen Dank. Es sind sich im Grunde genommen alle einig – groß und klein – und auch in meiner vertretenen Rolle hier, dass beide Kanäle – also stationär und digital – zusammen erhalten bleiben und sich entwickeln. Das ist, im Grunde genommen, sehr schön. Ich finde das als Konsument auch sehr schön und freue mich auf die neuesten Entwicklungen auch in der Mariahilfer Straße. Vielen Dank dafür! Die vielen Hinweise auch im Chat geben sich – erinnern … zwölfte – das ist super. Und ja – danke für eure Zeit. Und gibt es noch Fragen vom Publikum, den Zuschauer:innen? Scheint nicht so zu sein. Dann sage ich mal vielen, vielen Dank für eure Zeit, fürs Herkommen, interessante Vorträge, Beiträge – und ja, war ganz super. Find’ ich toll, danke schön.

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